为大家加深对ISO20000管理体系标准（zhǔn）的理解，是大家能够更为顺利的推行ISO20000管理体系，现向（xiàng）大家详细介绍一（yī）下该体系的管理要点。

管理职责 

ISO 20000服务质（zhì）量管理体系主要是通过十三个管理流（liú）程，来控制IT服（fú）务中的方（fāng）方面面。而这十三个管理流程，需要一个统（tǒng）一的管理（lǐ）机构来进行整体的协调和管理，以保证（zhèng）流程相互之间能够无缝对接，真正达（dá）到体（tǐ）系化的要求。

为了确保整个IT服务（wù）管理体（tǐ）系能够提供有（yǒu）效的服务管（guǎn）理能力（lì），并开展组织业务以满足客户的（de）要求，IT部门应该指定一（yī）名高等（děng）级的负责人来（lái）担任质量经理，对整个服务管理体系负责。该高ji责任（rèn）人应该被授（shòu）权可以调动任（rèn）何必要的项目资源，并得到（dào）制定政策和改进策略的决策（cè）组织的（de）支持。除此之（zhī）外，每（měi）一个管理流（liú）程都需要指（zhǐ）定一（yī）名（míng）流（liú）程（chéng）经（jīng）理，以对该（gāi）管理流程负责。流（liú）程经理还可以指定若（ruò）干流程协调人（rén），支持并（bìng）配合其工作的开（kāi）展。

能（néng）力（lì）、意识（shí）和培训 
 概述 

任何工作的开展都离不（bú）开训练有素（sù）的员（yuán）工，IT服（fú）务管（guǎn）理（lǐ）中每一个员工都应该具（jù）备一定（dìng）的工作能力（lì），这种工作能（néng）力由符（fú）合要求的教育、培（péi）训、技术和经验（yàn）所支（zhī）持。

较高管理者应该定义所有员工的角色和（hé）职责（zé），并确保其拥有（yǒu）履行这（zhè）些角色和职责所（suǒ）需的能力（lì）。除此之外，为了确保他们能够（gòu）有效履行他（tā）们的角色，还需要定期（qī）评（píng）估并（bìng）管理员工的（de）工作能力和培训需（xū）求，并确保（bǎo）所有员工（gōng）认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现服务管理目标做出贡献（xiàn）。

人力（lì）资源管理（lǐ） 

人力（lì）资（zī）源管理通过对组织中每个服务提供者的人力资（zī）本进行有效管理，形成高绩效工作系统的（de）基（jī）础。在组织中，技术能力（lì）、组（zǔ）织架（jià）构、人员和系统共同发挥功（gōng）效（xiào），使企业（yè）获得竞争的优势。人（rén）力资源管（guǎn）理是一个很大的研究课题，以（yǐ）下仅从ISO 20000质量服务管理体系的（de）角度着手，来阐（chǎn）述ISO 20000体系下的（de）人力（lì）资源管理所需（xū）要关注（zhù）的（de）几个（gè）方（fāng）面（miàn）。

1. 工（gōng）作分（fèn）析

为实现高质量的绩效、提供高水平的服务，组（zǔ）织须了解服务提供者的工作（zuò）要求（qiú）及人（rén）员，并进行匹配（pèi）。这就需要工作分析从而（ér）获得此项工作的内（nèi）容信息。开（kāi）展工作分析将为人力资源的相关活动如人员安排、招募、甄选、培（péi）训、绩（jì）效评估等提（tí）供重（chóng）要信息。

在本（běn）书（shū）第二部分（fèn）认证准（zhǔn）备中（zhōng）已经介（jiè）绍了“人（rén）员角色和职责列（liè）表”(简称R&R表（biǎo），参见表2)，可以对工作进行分解并填入相应人员。以更（gèng）清晰的（de）视角了解组织内部（bù）现有人员（yuán）安排。

一份质优又全的R&R表，可了（le）解组（zǔ）织是否（fǒu）在工作（zuò）安（ān）排（pái）上均匀工作（zuò）项，是否需要调整相应岗位职责及（jí）说明书，是否（fǒu）需要配备更（gèng）多的人力于某项工（gōng）作，是否在人（rén）员安排上完成备（bèi）份（fèn）策略等等（děng）问题。甚至可（kě）以说，人力资源管理（lǐ）所进（jìn）行的一（yī）切工作（zuò）计划都应该基于工作分析得到的结果（guǒ）来开展。

R&R表整理完成后，应该（gāi）公（gōng）布给所有员工知晓，并由指定人员（yuán）定期（qī）进行（háng）更新。通过对R&R表的认知，使得（dé）员工能正（zhèng）确的意识到他们自己（jǐ）在（zài）整个（gè）组织中的位置和重要（yào）性。

2. 征（zhēng）召新员工

虽然招募新的员工过程相对较慢，并将产生招募及培（péi）训成本，但相对于即将（jiāng）或长期必然出现的人力资源短缺问题，招募（mù）新员工也是一项（xiàng）较为常用（yòng）的（de）解决方案。

新员工的甄选过程中（zhōng）一（yī）定要确认所测试的（de）能力是否（fǒu）与服务管理的目（mù）标一致，或者缺（quē）乏（fá）这些能（néng）力（lì）会对服务管理目标造（zào）成何种危害（hài），以确（què）保新员工甄选做出正确的决策。

面试作为组（zǔ）织（zhī）在甄选过程中较为常用的一种方式，有助于（yú）使（shǐ）组（zǔ）织了解职位申请人（rén）是否真正具备组织需要的（de）素质，如专业技术能（néng）力、沟（gōu）通技巧和人际交往能力。同时也可让职位申请人充分展示自身的个性特点。但只有以组织需要的专（zhuān）业素养和工作技（jì）能为中心的（de）面试才是可（kě）靠有效的。

招募新员工的之后步骤就是决策，这（zhè）不仅（jǐn）仅是简（jiǎn）单的领导（dǎo）较喜欢谁，或谁愿意接受较低的工作条件的事情，而是针对（duì）职位的描述、服务（wù）管理目标（biāo）和整个（gè）服（fú）务质（zhì）量目标检查职位申请人的合（hé）适程度，确定申（shēn）请（qǐng）人的特长、弱点（diǎn）和潜在能力。

3. 员工开（kāi）发（fā）

员工开发是以未来（lái）为导向的，开发意味着学习，但（dàn）又（yòu）区别于培训。培训的着（zhe）眼点（diǎn）在于现在（zài），以（yǐ）满足当（dāng）前工作为（wéi）目（mù）标。而开发则是为（wéi）将来（lái）可能的工（gōng）作变化做（zuò）好准（zhǔn）备。

工作（zuò）体验（yàn）能（néng）使员工面（miàn）对新的挑战来拓展自身技能。工作体验（yàn）的（de）方法有工作扩大化、岗位交流、工作调动、暂时（shí）安（ān）排（pái）至（zhì）其他组织（zhī）工作等。但是（shì）作为工作体验的效果，则需要取决（jué）于员工如何（hé）看待组（zǔ）织（zhī）的（de）安排（pái）。是将此视（shì）为挑战和开发的过程，还是（shì）作为工作的压力和包袱。员工的开（kāi）发如果能成（chéng）为（wéi）职业生涯系统的一部分（fèn），则将大大提高员工开发的效（xiào）果及效率，也能较大（dà）程（chéng）度的（de）满足组织（zhī）的（de）需要。

4. 绩效管理

绩效管理（lǐ）的目标（biāo）在于（yú）提高IT服务质量，达到组（zǔ）织的效率，以实现组织的战（zhàn）略目标。绩（jì）效考核不仅为管理者提供员工有关工（gōng）资、福利等发放的（de）依据，更为其他人力资（zī）源管理行为提（tí）供决策（cè）支（zhī）持。绩效管理通过设立科学合（hé）理的绩效目（mù）标，为员（yuán）工指明绩效努（nǔ）力的方向。管理人员（yuán）也通过（guò）绩（jì）效（xiào）管理过（guò）程来确（què）保员工（gōng）的主要活动的主要成果是（shì）有利于（yú）组织实现（xiàn）组织目标的。绩效管理系（xì）统（tǒng）也将作为员工知识和技能开发（fā）的基础。

绩效管理目标的设置可以（yǐ）与运营级别协议（yì）OLA相结合。通过（guò）服务级别（bié）协议SLA的签订，组织会与客户确定相应的服务级别指标。运营（yíng）级别（bié）协议OLA会（huì）将该指（zhǐ）标进行拆分，并相应制定出整个支持链中（zhōng）每（měi）个（gè）环节的（de）具体目标。而（ér）这些（xiē）具体（tǐ）目标，就可（kě）以作为员工的绩效管理目标之（zhī）一。这样（yàng），可以保（bǎo）证（zhèng）员工将整个组织（zhī）的服务目（mù）标与（yǔ）个人工作（zuò）绩（jì）效相（xiàng）结（jié）合，进一步加强员工（gōng）的（de）服务意识。(关于（yú）SLA和OLA的相关知识，本书将在后面的章节中详细介绍，此处不再赘述（shù）)