为大家加（jiā）深对ISO20000管理（lǐ）体系标准的理解，是大家能够更（gèng）为顺（shùn）利的推行ISO20000管理体系，现向大家详细介绍一下（xià）该体系的管理要点（diǎn）。

管理职责（zé） 

ISO 20000服（fú）务质（zhì）量管理体系主要是（shì）通过十三个管理流程，来控（kòng）制IT服务中（zhōng）的方方（fāng）面面。而这十三（sān）个（gè）管（guǎn）理（lǐ）流（liú）程，需要（yào）一个统一的（de）管理（lǐ）机构来进行整体的协调和（hé）管理，以保证流程相互之间能够无缝（féng）对接，真正达到（dào）体系化（huà）的要求。

为了确（què）保整个（gè）IT服务管理（lǐ）体系能够提供有效（xiào）的服务管理能力，并开展组织业（yè）务以满足客户的要求，IT部门应该指定一（yī）名高等级的负责人来担任质量经理，对整（zhěng）个服务管理体系负责。该高ji责（zé）任人应该被授权可（kě）以调动（dòng）任（rèn）何必要的项（xiàng）目资源，并得到制定政策和改进（jìn）策略的（de）决策组织的支持。除此之外，每一个管理流程都需要指定一名流程经理，以对该管理流程（chéng）负责。流程经理（lǐ）还可以指定若干（gàn）流程协调（diào）人（rén），支持（chí）并（bìng）配合其工作的开展。

能力、意识和培（péi）训 
 概述 

任何工（gōng）作的开展（zhǎn）都（dōu）离不开训练有素的员工（gōng），IT服务管理中每一（yī）个员工都应该具备一（yī）定（dìng）的工作能力，这种工作能力由符合要求（qiú）的教育（yù）、培训、技术和（hé）经验所支持（chí）。

较高管理者应（yīng）该定义所有员工的角色和职责，并确保其拥有履行（háng）这些角色（sè）和职责所需的能力。除此之外，为了确保他们能够有效（xiào）履行他们的角色，还需要定期（qī）评估并（bìng）管理员（yuán）工的工作能（néng）力和培训（xùn）需求，并确保（bǎo）所（suǒ）有员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以（yǐ）及如何（hé）为实（shí）现（xiàn）服务（wù）管理目（mù）标做出贡献（xiàn）。

人力资源管理 

人力资源管理通过对组织中每个服务（wù）提（tí）供者的（de）人力（lì）资本进行有效管理，形成高绩效工作系统的基础。在组织中，技术能力（lì）、组织架构、人员和系统共同发挥功效，使企业获得竞争的优势。人力资源管理是一个（gè）很大的（de）研究课题，以下仅从ISO 20000质量服务管（guǎn）理体（tǐ）系的角（jiǎo）度（dù）着手，来阐述ISO 20000体（tǐ）系下的（de）人（rén）力资源管理所需要关注的几个方面。

1. 工作分析（xī）

为实现高（gāo）质量的绩效、提供高水平（píng）的（de）服务，组织须了解服务提（tí）供者的工（gōng）作要求及人员，并进行匹（pǐ）配。这就需要（yào）工作分（fèn）析从而获得此项工作的（de）内容信（xìn）息（xī）。开展工作分析将为人力（lì）资源的相关活动如人员安排（pái）、招募、甄选（xuǎn）、培（péi）训、绩效评估等提供重要信息（xī）。

在本书第二部（bù）分（fèn）认证（zhèng）准备中已经（jīng）介绍了“人员角色（sè）和职责列表”(简称R&R表（biǎo），参（cān）见（jiàn）表2)，可以对（duì）工作（zuò）进行分解并填入（rù）相应人（rén）员。以更清（qīng）晰的视角了解组织（zhī）内部现有人员安排。

一（yī）份质优又全的R&R表，可了（le）解组织是否在工（gōng）作安（ān）排上均匀工作项，是否需（xū）要调整相应岗位职责及说明书，是否（fǒu）需要配备更多的人力于某项（xiàng）工作，是否在人员安排上完成备（bèi）份策略等等问题。甚至（zhì）可以说，人力资（zī）源管理所进行（háng）的一切工作计划（huá）都应该基于工作（zuò）分析得到的结果来开展。

R&R表整理完成后（hòu），应该公布给所有员工知晓，并（bìng）由指定人（rén）员定期进（jìn）行更新。通过对R&R表的认知，使得员工能正确的（de）意（yì）识到他们自己（jǐ）在（zài）整个（gè）组织中的位置和重要性。

2. 征召新员工

虽（suī）然招募新的员（yuán）工过程相对较（jiào）慢，并将（jiāng）产生招募及（jí）培（péi）训成本，但相对于即将或长期必（bì）然出现的（de）人（rén）力资（zī）源（yuán）短缺（quē）问题，招（zhāo）募新员工（gōng）也是一项较为常用（yòng）的解决方案。

新员工的甄选（xuǎn）过（guò）程中一定要（yào）确认（rèn）所测试的能力（lì）是（shì）否与（yǔ）服务管（guǎn）理的目标一致（zhì），或者缺乏这些能力会（huì）对服务管（guǎn）理（lǐ）目标造成（chéng）何（hé）种危害，以确保新（xīn）员工甄（zhēn）选做出（chū）正（zhèng）确（què）的决策。

面试（shì）作为组织在甄选（xuǎn）过程中（zhōng）较为（wéi）常用的一种方式，有（yǒu）助于使（shǐ）组织了（le）解（jiě）职（zhí）位申请人是否（fǒu）真正具备组织（zhī）需要的素质，如专业技术能力、沟（gōu）通技巧（qiǎo）和（hé）人际交往能力（lì）。同时也可让（ràng）职位申请人充分展示自身的个（gè）性特点（diǎn）。但只（zhī）有以（yǐ）组织需要的专业素养和工作技能为（wéi）中心的面试才（cái）是可靠（kào）有效的。

招（zhāo）募新员工（gōng）的之后步（bù）骤就是决（jué）策，这不仅仅是简单（dān）的领导较喜欢谁，或谁愿意（yì）接受较（jiào）低的工作条件的事情，而是针（zhēn）对职（zhí）位的（de）描述、服务（wù）管理目标和整个服（fú）务质量目标检查（chá）职位申请人（rén）的合适程度，确（què）定申（shēn）请人的特长、弱点和潜在（zài）能力（lì）。

3. 员工（gōng）开发

员工开发是以（yǐ）未（wèi）来为导向的，开发意（yì）味（wèi）着（zhe）学习，但又区别于培训。培训的着眼点在于现在（zài），以满足（zú）当（dāng）前工作（zuò）为目标。而开发则是为将来可能（néng）的（de）工作变化做好准备。

工作体验（yàn）能使员工面（miàn）对新的挑战来拓展自身技（jì）能。工作体验（yàn）的方（fāng）法（fǎ）有工作扩大化、岗位（wèi）交流、工作调动、暂时（shí）安（ān）排至其他组织（zhī）工作等。但是作为工作体验的效果，则需要取决于（yú）员工如何看待组织（zhī）的安排。是（shì）将此视（shì）为挑战和开（kāi）发的过程，还是作为（wéi）工作的压（yā）力（lì）和包袱。员工的（de）开发如果能成（chéng）为职业生涯系（xì）统的（de）一部分，则将（jiāng）大大提高员工开发的（de）效（xiào）果及效（xiào）率，也能较（jiào）大程（chéng）度的满足组织（zhī）的需要（yào）。

4. 绩效管理（lǐ）

绩效管理（lǐ）的目标在于提高IT服务质量，达（dá）到组织（zhī）的效率（lǜ），以实（shí）现组织的战略（luè）目标。绩效考核不（bú）仅（jǐn）为管理者提供员（yuán）工有关工资（zī）、福利等发放的依据，更为其他人力资源管理行为提供决策支（zhī）持。绩效管理通（tōng）过（guò）设立科学（xué）合理的绩效目标，为员工（gōng）指明绩效努力的方向。管理人员（yuán）也通过绩效管理（lǐ）过程来确保员工的主要活动的主要成（chéng）果是（shì）有利于组织实现组织目标的。绩效管（guǎn）理系统也（yě）将作（zuò）为（wéi）员工（gōng）知识和技能开（kāi）发（fā）的基（jī）础。

绩效管理目标（biāo）的设置可以（yǐ）与（yǔ）运（yùn）营级（jí）别协议OLA相（xiàng）结合。通过服务级别（bié）协议SLA的（de）签订，组织（zhī）会与（yǔ）客户确定相应的服（fú）务级别指标。运营级（jí）别协议OLA会将该（gāi）指标进行拆分，并相应制定出整（zhěng）个支持链中每个环节的（de）具体目标。而（ér）这些具体目标（biāo），就可（kě）以（yǐ）作为员工的绩效管（guǎn）理目（mù）标之一。这样，可以保（bǎo）证员工将整个组织的（de）服务目标与个人工作绩效相结合，进（jìn）一步加强员工的服（fú）务意识。(关于SLA和OLA的相关知识，本书将在后面的章节（jiē）中详细介绍，此处不再赘述（shù）)