为大家加深对ISO20000管（guǎn）理体系标准（zhǔn）的理解，是大家能够更为顺利的推行ISO20000管理体系，现（xiàn）向大家详细（xì）介绍一下该体（tǐ）系的管理要点。

管理职（zhí）责 

ISO 20000服务（wù）质量管理（lǐ）体系（xì）主要是通过十三个管理（lǐ）流程，来控制IT服务中的（de）方方面面。而这（zhè）十三个管理流（liú）程，需（xū）要一个统一的管（guǎn）理机构来进行整体（tǐ）的协调和管理，以保证流（liú）程（chéng）相互（hù）之间能够无缝对接（jiē），真正（zhèng）达到体系化（huà）的要求。

为了确（què）保整个IT服务管（guǎn）理体系能（néng）够提供有（yǒu）效的服务（wù）管理能力（lì），并开展组织业务以满足（zú）客户（hù）的要（yào）求（qiú），IT部门应该指定一名（míng）高等级（jí）的负（fù）责人来（lái）担（dān）任质（zhì）量（liàng）经（jīng）理，对（duì）整（zhěng）个服务管理（lǐ）体（tǐ）系负责。该高ji责任人（rén）应该（gāi）被授（shòu）权可以调动（dòng）任（rèn）何必要的项目（mù）资源，并得到制定政策和改进策略的（de）决策组织的（de）支持（chí）。除此之外，每一个管理流程都需要（yào）指定一名（míng）流程经理，以对该管理流程负责。流程（chéng）经理还可以指（zhǐ）定若干（gàn）流程协调人，支（zhī）持并配（pèi）合其工（gōng）作的开展。

能力、意识和培训 
 概述 

任（rèn）何工作的（de）开展都离（lí）不开训练（liàn）有素的员工，IT服务（wù）管理中每一（yī）个员工（gōng）都应该具（jù）备一定的工作能力，这种工（gōng）作能力由符合要（yào）求（qiú）的教育、培训、技术和经验所（suǒ）支持。

较高管理者应该定义所有员（yuán）工的角色（sè）和（hé）职（zhí）责，并确（què）保（bǎo）其拥（yōng）有履行这些角色和职责所（suǒ）需的（de）能力。除（chú）此之外，为了（le）确（què）保（bǎo）他们能够有效履行他们的角色，还需（xū）要定（dìng）期评估并管理员工的工作能力和培训需求，并（bìng）确保所（suǒ）有员工认识（shí）到（dào）所从事（shì）活（huó）动的相关（guān）性（xìng）和重要性（xìng），以（yǐ）及（jí）如何为实现服务（wù）管理目标做（zuò）出贡献。

人力资源管理 

人力资源管理通（tōng）过对（duì）组织中每个服务（wù）提供者的人力资本进行有效管（guǎn）理，形成高（gāo）绩效工作系统的基础（chǔ）。在组织中（zhōng），技（jì）术（shù）能力、组织架构、人员和系统共同发（fā）挥功（gōng）效，使（shǐ）企业获得（dé）竞争的优势（shì）。人力资（zī）源管理（lǐ）是一个很大的研（yán）究课题（tí），以（yǐ）下仅从ISO 20000质（zhì）量服务（wù）管理体系（xì）的角（jiǎo）度（dù）着手，来阐述ISO 20000体系下的人力资（zī）源管（guǎn）理所需要关注的（de）几个方面。

1. 工作分析

为实现高质量的绩（jì）效、提供高水平的服务（wù），组织须了解（jiě）服务提供者（zhě）的工作要求及人（rén）员，并进行匹配。这（zhè）就需要工作（zuò）分析（xī）从而（ér）获得此（cǐ）项工作（zuò）的（de）内容信息。开展（zhǎn）工作分析将为人（rén）力资源的相关活动如人员安（ān）排、招募、甄选、培训、绩效评估等提供重要信息。

在本书（shū）第二部分认证准备中已经介绍了“人员角色和（hé）职（zhí）责列表”(简称R&R表，参见表2)，可以对工作进行分解并（bìng）填入相（xiàng）应人（rén）员（yuán）。以更清晰的视角了解组（zǔ）织内部现有人员安（ān）排。

一（yī）份质（zhì）优（yōu）又全的（de）R&R表，可（kě）了解组织是否在工作安排上均匀工（gōng）作项（xiàng），是否（fǒu）需（xū）要调（diào）整相应岗位职责（zé）及（jí）说（shuō）明书（shū），是否需要配（pèi）备更多的人力于某项工作，是否在（zài）人（rén）员安（ān）排上完成（chéng）备份策略等等问题。甚至（zhì）可以说，人力资源管理所进行的一（yī）切工作计（jì）划都应该基于工作分析得（dé）到的结（jié）果来开（kāi）展。

R&R表整理完成后，应该公布给所（suǒ）有员工知晓，并由指定人（rén）员定期进（jìn）行（háng）更新。通过对R&R表的认知，使得员工（gōng）能正确的（de）意识到他们自己在整个组织中的（de）位置和重要性。

2. 征召新（xīn）员工

虽然招募新的员工过程（chéng）相对（duì）较慢（màn），并将产生招募（mù）及培训成本，但相对于即将（jiāng）或长（zhǎng）期（qī）必然出现的人力资源短缺问题，招募新（xīn）员工（gōng）也是一（yī）项较为（wéi）常用的解（jiě）决方案。

新员（yuán）工的甄选过程中一（yī）定要（yào）确认所测（cè）试的能（néng）力（lì）是否与服务管理（lǐ）的（de）目标一致，或者缺乏这些能力会对服务（wù）管理目标造成何种危害，以确保新（xīn）员（yuán）工甄选做出正确的决（jué）策。

面试作为组织在甄选过程中较为常用的一种方式，有助于使组织（zhī）了解职位申请人是否（fǒu）真正具备组织需要的素质，如专业技术能（néng）力（lì）、沟通（tōng）技巧和人际交往能力。同时也可让（ràng）职位申（shēn）请人充分展示自身（shēn）的个性特（tè）点。但只有以（yǐ）组织需要的专业素养和（hé）工（gōng）作技能为中心的面试才是可靠有效的。

招（zhāo）募新员工（gōng）的（de）之后步骤就是决策，这（zhè）不仅仅是简单的领导（dǎo）较（jiào）喜欢谁，或（huò）谁愿意接受较低的工作条件的（de）事（shì）情（qíng），而是（shì）针对职位的描述、服务管理目标和整个服务质量目标检（jiǎn）查职位申（shēn）请（qǐng）人的合适程度，确定申请人（rén）的特长、弱点和潜在能力。

3. 员（yuán）工开发

员工开（kāi）发是（shì）以未（wèi）来为导向的，开发意（yì）味着学习，但又区别于培训（xùn）。培训的着眼点在于现在，以满足当（dāng）前工作为目标。而开发则是为将来可能的工作变化做好准备。

工（gōng）作体验（yàn）能（néng）使员工面对新的挑战来拓展自身技能。工作体（tǐ）验的方法有工作扩大化（huà）、岗位交（jiāo）流、工作调动、暂时安（ān）排至其他组（zǔ）织工作等。但是作为工（gōng）作（zuò）体验的效（xiào）果，则（zé）需要取决（jué）于员（yuán）工如何看待组织的安排。是将此视为挑战和开（kāi）发的过程，还是作为（wéi）工作的压力和包（bāo）袱。员工的开发如（rú）果（guǒ）能成为（wéi）职业生（shēng）涯系统的一（yī）部分，则将大（dà）大提高员工（gōng）开发的效果及效率（lǜ），也能较（jiào）大（dà）程度的满足组织的需要。

4. 绩效管（guǎn）理

绩效管理的目标在（zài）于提高（gāo）IT服务质量，达（dá）到组织的效率，以（yǐ）实现组织的战略目（mù）标。绩效考核不（bú）仅为管理者提供员工有关工资、福利等发放的依据，更为（wéi）其他人力（lì）资（zī）源管理行为提供（gòng）决策支持（chí）。绩效（xiào）管理通（tōng）过设（shè）立科学合理的绩效目标（biāo），为员工指明绩效努力的方向（xiàng）。管理人员也通过（guò）绩效管理过（guò）程来（lái）确保员工的主要活动的主要成果是有利于组织实现组织目标的。绩效（xiào）管理（lǐ）系统也（yě）将作为员（yuán）工（gōng）知识和技能开（kāi）发的（de）基（jī）础（chǔ）。

绩效管理目标的设置可以与运营级别协议OLA相结合。通过服务级别协议SLA的签订，组织会（huì）与客户确定相应的服务级（jí）别指标。运（yùn）营级别协议OLA会将该指标进（jìn）行拆分，并相（xiàng）应（yīng）制定出整个支持链中每个环节的具体目标。而这些具体目标（biāo），就可以（yǐ）作为员工（gōng）的绩效管理目（mù）标之（zhī）一。这样，可以保证员工将整个组织的服务目标与个人工作绩效相结合，进一（yī）步加强员工的服务意识。(关于SLA和OLA的相关知识（shí），本（běn）书将在（zài）后（hòu）面的章节中详细介绍，此（cǐ）处不再赘（zhuì）述（shù）)